我国水产产业链条完整而丰富，从繁育养殖、饲料药品、垂钓餐饮、渔机渔具、加工贸易、捕捞贩运、检测咨询各环节都有衍生的企业集群，其中尤以实体型企业对整个水产业的拉动和提升起到至关重要的作用，但纵观大小上万家企业，公司治理结构参差不齐，与其他农产品相比整体规模偏小，除较少数国有企业或集体资本的企业结构外，个别大而不强的现象比较突出。本文从以下几个方面进行探讨。

人是一切工作的基础，没有人，所有的工作都是无源之水，任何企业中都存在4类人：

一是领袖，他通常是创始人，因其特殊经历聚集了一批人形成了一个群体，领袖的个性往往决定了企业的个性；

二是强有力的中高层执行者，即通常所说的人才，通过自我培育或“空降”方式形成，他们能促成领袖成就更大的事业，甚至在领袖交班时能很好的过度成新的领袖，并能让这个群体健康地走下去；

第三是普通员工，这类人占绝大多数，没有明显的业绩也没有明显的错误，多一个少一个对群体影响不大，做一天和尚不愿意多撞一个小时的钟，一旦有新的诱惑会很快选择走人；

第四是害群之马，这种人人数极少，但都会存在，总觉得自己得不到重用，付出与回报不对称，较多报怨，总传递负能量。

如何选人、用人、识人、育人、留人，这就需要进行人力资源体系建设，人力资源是将人作为资源进行深度开发的体系工程，我国的人力资源体系建设仅20年左右的时间，比起西方，落后50年之多，从国家层面上将原来的“人事部”改成“人力资源及社会保障部”就能看出国家对人力资源的重视程度。

人力资源绝非人事工作这么简单，人事工作多注重事后管理，人力资源着眼于未来潜能激发，它从具体事务层面已上升到思想层面研究，它涉及薪酬设计、能力评估、职业生涯规划、主观能动性发掘、福利保障和思想引导等多个方面。

我国水产企业较多都是家族式传承，在经济竞争日趋加剧和整体经济下行的压力下，对人才的渴求比较焦虑，一方面，身边人才再多，用得也顺手，对待遇期望不高，但时间一久都缺乏活力；另一方面，老板觉得如果不外聘高人，似乎自己在人才上落后他人，但“空降兵”的高薪支付又是割肉之举，关键何时能创造出价值还是未知数，同时，本土管理者又觉得待遇不公，所以对新人抵触，往往新官上任三把火，有时到第三把火也不一定能烧出业绩，老板就没有容人的耐心了，但这时候会把原来的人心烧凉了，原本稳定的队伍造成不稳定，提出加薪之类的要求就会变成常态。

同时，“叶公好龙”的用人现象还很较普遍的存在，老板一路打拼过来，容易形成自己什么都是正确的思想，新来的职业经理人，很多时候还要顺着老板的意思去管理，相当于请了一个外来和尚来念自己的经，这也会挫伤“空降兵”的积极性，多方因素，造成了职业经理人频繁跳槽的现象发生，因为职业经理人信息互通机制在我国还没有建立，客观上造成了企业频繁地加价招人，职业经理人又频繁地加价跳槽的情况发生，提升了职业经理人的身价同时，也增加了企业人力资源成本。资料显示，大连、青岛和北京某些知名企业管理队伍中就常显示同一个人的名字，他们都通过几级跳板提升了自己的身价。我国有关方面正在筹备建立人力资源黑色档案，并且对相关信息透明化，对个人能力与业绩创造进行评估，尤其对恶意跳槽或离职后进行危害活动的将重点监管。

许多公司只有行政办公室，代管人事工作，没有单独的人力资源部门，人力资源也不仅就是人力资源部门的事，从老板开始，再到每一个中高层管理者，其自身就应该是一个人力资源专家，建立起有效的AB角制度，一切都按设计好的流程进行，公司运行才能健康。

文化无所谓优劣，只有适合与不适合，每个企业的文化都不尽相同，但通常都与创始人的个性密切相关，说到文化建设，就不得不说企业资源计划系统，英文简称CIS，它成为一门科学源于西方上世纪初，后经日本、台湾，传到国内已是80年代末了。

CIS包括MI、BI、VI三个核心内容，MI是如何建立企业目标、理念和精神愿景，让所有人为之奋斗而且无怨无悔，甚至一代又一代地付出，这是非常难于把握的；BI是如何建章立制，通过具体的执行细则保障每一阶段的成功；VI是如何进行视觉识别统一，这非常常见，在企业里统一标识、服装、车辆、接待用语等方面，从视觉所见之处将企业各方面统一形象展现，给人以整齐划一和规范的印象，除以上三个方面外，还有统一听觉，比如厂歌、作息铃等；个别还有统一味觉系统，在任何地方都是统一的气味或香味。

不少企业认为开展了员工活动、搞了评比、做了宣传标语、公布了几个口号，这就是企业文化了，其实这是认识的误区，这只是企业文化外在的非常普通的一种表现形式，文化是需要影响和渗透的，可口可乐只是一瓶不算健康的碳酸饮料，风靡全球上百年，它的领导人曾说：即使一夜之间全球所有的可口可乐工厂消失，他们也会在第二天迅速崛起，就是凭借文化的力量。

纵观所有的长寿企业都是富有文化内涵的，文化也不仅是一两个制度或领导人意志就能根植于员工内心的，需要在基本物质上充足保障，在制度建立上科学合理，才能逐步在精神层面达成共识，马斯洛总结出人类的五种需求，最高层次是自我实现人，这些人便是企业文化得以深入传承的核心，任何企业只要这类人群聚集越多，企业就会越来越兴旺。

品牌是文化的具象载体，是产品和口碑两方面的融合，品牌有四“度”：知名度、广誉度、美誉度、忠诚度，缺一不可。品牌不是商标，品牌力对企业文化延伸会产生巨大推力，品牌企业之间一定是良性的“竞合”关系，而非单纯的竞争关系，可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基、丰田与本田、波音与空客，诸多类似企业，既是对手，又是成长伙伴，这才是品牌企业的能力，我国水产企业中出现诸多不诚信和互相拆台的情况，往往导致两败俱伤，需要这种“竞合相济、互助成长”的精神情怀。

现代营销学认为“酒香也怕巷子深”，农产品尤其如此。水产品因其多以冰鲜形态出现，长期以来，其销售方式单一粗糙，包装形式简单，销售模式同质化严重，价格战和无序竞争乱象较多，多和脏乱差、鱼匪虾霸等词联系在一起。

营销与推销不同，“营”在于提前谋划，蒙牛当初在没有工厂的情况下，已提前开拓市场，接受订单，就是营销致胜，营销需要一种商业模式，商业模式设计恰当与否关乎企业生死。

不少水产企业甚至没有一支像样的营销队伍，或者其他部门对营销不重视，一方面说一切以市场为中心，另一方面遇到问题时不自觉地推诿，对业绩好的营销人员收入一旦超过自己较多，心里会不平衡，觉得自己也很辛苦，没得到应得的收入，这都是营销体系不健全的表现，营销体系需围绕客户关系管理、重点合同评审、绩效考核几方面入手。在互联网如此发达的今天，传统营销与网络营销都要同步开展，其管理方式也随之不同，手机、网络等新媒体也逐渐被用于远程管理中。

我国水产品营销多以初级加工品为主，以鲜活和冷冻为主流形态，科技附加值不高，品牌难以体现，一流企业卖品牌和文化、二流企业卖技术和标准、三流企业卖产品、四流企业卖初级加工品，要从鱼虾贩子到职业营销人的角色升华，无论是产品、包装、定价，还是人员管理、商业模式设计，水产营销体系之路还很漫长。

“你不理财，财不理你”，财务是企业所有工作的汇集点，财务人员如果只是将费用统计汇总，那只能叫会计，财务需要根据所有指标进行分析，提出关键点，并指导今后的工作，优秀的财务人员应是主要决策层的高级智囊。

所有的经营工作会体现在三张表上：负债表、利润表和现金流量表，主要管理者要多看这三张表，同时还要能看懂。现金流是其中最重要的，有了血液流动才能逐渐带走体内的不良垃圾，现金流最怕体外循环，当初的三株口服液就是巨大的资金体外循环管控无力致其消亡，一些水产企业打“合理避税”的小九九，用对公和对私账户进行资金腾挪，一不小心就会形成潜在危机。不少企业领导都重资产、轻资金，对购设备、建厂房很热衷，忽视对现金流的管理，或者仓库有较多存货也不果断处理，让固定资产长期挤占流动资金。最近两年，广东、湖北、青岛、大连的诸多水产企业从红火到衰败，就是现金流中断导致，有庞大的厂区和先进的设备，有时却陷入工资发不出、没钱买原料的尴尬境地。

水产企业季节性明显，所以用钱比较集中，大部分企业需要融资再发展，融资方式多种多样，有资产抵押、信用担保、租赁融资、单证融资、企业联保、小额贷款等多种方式，嫌贫爱富是银行业的本能，所以银行一旦下降信用等级或提出多项附加要求，就要格外小心，不要盲目乐观与某些银行领导的关系，打好财务基础比与行长搞好关系更重要。

近几年来，在资本市场上陆续出现了水产界新宠，中水渔业、开创国际、彰子岛、东方海洋、湛江国联、大湖股份等近20家企业登陆资本市场，随着国家监管层面日益严格，个别企业因为有钱了反而出现危机，资本市场既是馅饼又是陷阱，象一个普通人突然成为了明星，虽有光鲜，但也免不了处处受控，言行都不会自由。上市就是财务的大考，需要提前三年做好各项财务指标的平衡，尤其还要注意保持财务人员的稳定，不然会前后衔接不畅。

总之，水产企业管理要点很多，以上四个方面是其中较为重要的，而且每个体系都需要诸多细致的工作作支撑，只有这样水产企业的公司化治理才能不断规范和进步。